Phương Pháp Đánh Giá Thực Thi Công Vụ, Đánh Giá Trách Nhiệm Công Vụ Của Công Chức


*

*

*
*
Phương pháp đánh giá thực thi công vụ

Đánh giá công chức theo đầu vào

Đánh giá công chức theo đầu vào là cách thức đánh giá con người trong tổ chức căn cứ vào những gì hiện có để xác định khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ trong tương lai cũng như những tiềm năng của họ. Đầu vào của công chức có thể bao gồm văn bằng, chứng chỉ, các kiến thức thu nhận được từ quá trình đào tạo, tuổi tác, giới tính, những kinh nghiệm đã có… Đánh giá công chức theo đầu vào ghi nhận quá trình đào tạo và kiến thức sẵn có của công chức nhưng sự đánh giá đó có chính xác hay không lại phụ thuộc rất lớn vào tính thực chất của kiến thức thu nhận được và giá trị của văn bằng chứng chỉ do cơ sở đào tạo cấp. Mặt khác, những kiến thức đó có trở thành kỹ năng giúp công chức thực hiện được nhiệm vụ hay không còn phụ thuộc rất lớn vào quá trình rèn tập qua thực tiễn công việc. Do đó, các yếu tố đầu vào là “điều kiện cần” chứ chưa phải là “điều kiện đủ” để đánh giá một cách toàn diện năng lực của cá nhân công chức.

Đánh giá công chức theo quá trình thực thi công vụ

Đánh giá công chức theo quá trình thực thi công vụ có thể được biểu hiện thông qua một số tiêu chí cơ bản như thời gian thực hiện công việc, cách thức thực hiện, quy trình thực hiện, những chuẩn mực về thái độ, hành vi khi thực hiện…. Theo đó, đánh giá công chức theo quá trình thực thi công vụ tập trung vào sự tuân thủ chặt chẽ các quy định của cơ quan và luật pháp của Nhà nước gắn với cơ chế kiểm soát quy trình (trình tự, bước đi, hình thức thực hiện). Chính sự ràng buộc quá lớn về cách làm sẽ khiến cho việc thực thi công vụ của công chức giống như một cỗ máy, tập trung vào tuân thủ thay vì đổi mới, linh hoạt và sáng tạo. Điều này dẫn tới hiện tượng công chức vẫn thực hiện đúng quy định nhưng kết quả không cao hoặc có thể thực hiện với hiệu quả tốt hơn, thời gian nhanh hơn nhưng nguyên tắc, quy trình, thủ tục hành chính bắt buộc phải như vậy nên không thể xử lý khác (sự cứng nhắc của các quy định).

Đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ

Lấy kết quả thực hiện công vụ làm căn cứ chính để đánh giá, tập trung vào mục đích đạt được của kết quả dựa trên đầu ra của quá trình (sản phẩm cụ thể). Đầu ra là toàn bộ sản phẩm cuối cùng của quá trình thực hiện công việc mà người công chức đảm nhiệm, bao gồm số lượng và chất lượng. Kết quả đầu ra là sản phẩm công vụ mà người công chức thực hiện, phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ. Đầu ra có thể bao gồm: số lượng công việc được hoàn thành, chất lượng công việc được hoàn thành, chi phí cho công việc được hoàn thành, thời gian hoàn thành công việc, sự chấp hành các quy định… Kết quả của các đầu ra là mục đích cuối cùng mà tổ chức mong muốn hướng tới và đạt được. Trong hành chính nhà nước, đầu ra là các dịch vụ công còn kết quả mong muốn đạt được là sự hài lòng của người dân về dịch vụ được Nhà nước cung cấp và sự gia tăng niềm tin của người dân vào cơ quan công quyền.

Như vậy, đánh giá công chức theo kết quả thực thi là cách thức đánh giá thông qua việc kiểm tra và đối chiếu giữa kết quả công việc người công chức thực hiện với các chỉ số thực thi công vụ. Kết quả đánh giá sẽ nói lên mức độ hoàn thành nhiệm vụ của công chức so với các tiêu chí đề ra. Cách thức đánh giá này tạo ra sự rõ ràng, có thể đo lường cụ thể, khách quan, công bằng, dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn đã định trước. Vì vậy, nó có thể loại bỏ các yếu tố chủ quan, cảm tính, yếu tố “ngoài công việc” chi phối đến kết quả đánh giá công chức, hạn chế tình trạng “bình quân chủ nghĩa” và thiếu thực chất trong cách thức đánh giá công chức hiện nay ở nước ta. Việc đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ đã được đặt ra ở nước ta song việc triển khai còn nhiều khó khăn mà nguyên nhân chính là từ cơ chế, tư duy, thói quen, văn hóa trong tiếp nhận cách thức đánh giá. Vì vậy, để áp dụng cơ chế đánh giá đòi hỏi chúng ta phải đáp ứng được những điều kiện cơ bản mà nếu không có nó thì khó có thể áp dụng thành công, như:

Thứ nhất, đối tượng đánh giá là kết quả công việc được hoàn thành chứ không phải đặc điểm cá nhân công chức

Đánh giá công chức theo kết quả thực thi là quá trình chuyển đổi căn bản cách tiếp cận về hiệu quả công việc từ đầu vào chuyển sang đầu ra là chính trên cơ sở kết quả cuối cùng của quá trình quản lý, hiệu quả được tính toán trên cơ sở kết quả - chi phí. Như vậy, đối tượng được hướng tới của công tác đánh giá công chức là sản phẩm đầu ra của người công chức chứ không phải là tính cách, thói quen, giá trị, phẩm chất cá nhân của chính người ấy. Chính sự lẫn lộn giữa đánh giá công việc và đánh giá con người ở nhiều cơ quan nhà nước khiến kết quả đánh giá thiếu khách quan, không trở thành căn cứ đáng tin cậy để quy hoạch, bổ nhiệm, sử dụng người có năng lực. Để áp dụng được cách thức đánh giá này cần xây dựng các tiêu chuẩn trong công vụ làm căn cứ chính cho tuyển dụng, sử dụng, đánh giá, trả lương… đối với công chức. Đây là khâu còn yếu, còn chưa làm được do sự phức tạp trong thiết kế bản mô tả công vụ và xây dựng chỉ số thực thi đối với từng vị trí. Tuy nhiên, điều đó có thể từng bước được thực hiện nếu tiến hành phân tích công việc - một hoạt động được thực hiện thường xuyên ở các nước phát triển nhưng lại khá mới mẻ ở nước ta nhất là trong khu vực công.

Thứ hai, tiêu chí đánh giá là các chỉ số thực thi (Performance Indicators)

Thực tế hiện nay cho thấy do không có các chỉ số đánh giá cụ thể nên việc đánh giá có thể bị chi phối bởi các yếu tố chủ quan như căn cứ vào ấn tượng tốt hoặc xấu mà đối tượng bị đánh giá tạo ra trước đó (hiệu ứng halo), sự định kiến khiến đối tượng có thể bị đánh giá quá dễ dãi hoặc quá khắt khe làm sai lệch kết quả đánh giá. Chỉ số thực thi là những tiêu chuẩn cụ thể mang tính định lượng để đo lường kết quả thực hiện công việc. Nó xác định kết quả phải đạt được của quá trình thực hiện công việc trước đó. Tính định lượng của các chỉ số thể hiện thông qua các con số (số lượng, giá trị %...) có thể cân, đong, đo, đếm được. Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng bởi căn cứ vào đó, chủ thể đánh giá mới có cơ sở để so sánh, đối chiếu với kết quả đầu ra của công vụ. Việc xây dựng các chỉ số giúp tổ chức xác định số lượng, chất lượng, thời điểm, tính kịp thời, chi phí, sự tuân thủ các quyết định hành chính, mức độ hoàn thành công việc. Bởi vậy, đây chính là “hạt nhân” của đánh giá theo kết quả thực thi.

Việc xây dựng các chỉ số thực thi là công việc phức tạp, khó khăn, đòi hỏi sự tham gia của nhiều chuyên gia về quản lý nguồn nhân lực và các nhà quản lý. Các chỉ số cần căn cứ vào tính chất, mức độ của từng vị trí công vụ. Khi xây dựng chỉ số cần trả lời các câu hỏi như: chỉ số đã trực tiếp phản ánh kết quả mong muốn đến mức tối đa chưa? Chỉ số đã đủ chính xác để bảo đảm tính khách quan của thước đo chưa? Chỉ số có đòi hỏi phải thu thập số liệu thực tiễn nhất và ít tốn kém nhất không? Chỉ số có nhạy cảm với các thay đổi kết quả nhưng lại ít chịu ảnh hưởng bởi những thay đổi khác không? Chỉ số có được phân nhỏ đến mức chi tiết cần thiết khi báo cáo về kết quả không?...(1)

Để từng bước xây dựng các chỉ số cần thực hiện phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, năng lực, kỹ năng mà người thực thi cần phải có để thực hiện tốt nhất công việc được giao. Phân tích công việc có tác dụng cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc; là cơ sở đánh giá chính xác yêu cầu của công việc để tuyển chọn đúng người, đúng việc; và là cơ sở đánh giá đúng năng lực của nhân viên để trả lương, kích thích họ kịp thời, đúng mức. Việc phân tích công việc đòi hỏi phải sử dụng nhiều cách thức khác nhau để thu thập thông tin như phỏng vấn, dùng bảng hỏi, quan sát tại nơi làm việc hay sử dụng nhật ký thực hiện công việc. Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc nêu rõ vị trí, nội dung, yêu cầu công việc của một chức danh cụ thể. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những tiêu chí phản ánh các yêu cầu về năng lực cá nhân và các yêu cầu về số lượng, chất lượng các nhiệm vụ đã được xác định trong bản mô tả công việc. Đây là nội dung còn thiếu và yếu ở nước ta hiện nay do chưa xác định cụ thể vị trí việc làm, những đòi hỏi về nguồn lực và khả năng thích ứng với sự thay đổi của từng vị trí công việc.

Thứ ba, thực hiện đánh giá công chức phải gắn với trả lương theo kết quả thực thi công vụ và cơ chế đào thải công chức kém năng lực

Vấn đề đặt ra trong công tác đánh giá công chức là cần làm như thế nào để có thể hình thành cơ chế đánh giá trong đó có khả năng xác định được chính xác, khách quan những cống hiến của công chức để vừa phát huy được năng lực, quyền tự chủ, vừa thể hiện tính trách nhiệm của họ đối với các kết quả mình đã thực hiện để gia tăng động lực thực thi. Đúng như Ngân hàng thế giới đã chỉ ra “Một bài học về quản lý công được rút ra từ trên 20 năm kinh nghiệm ở các nước OECD (Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế) và các nước phát triển khác là xây dựng tính trách nhiệm cao hơn trong nội bộ Chính phủ sẽ cải thiện được tình hình hoạt động chung của Chính phủ. Điều tương tự cũng đúng với các nước đang phát triển”. Động lực và tính trách nhiệm đó được thể hiện thông qua một nội dung quan trọng là chế độ tiền lương. Chính sách tiền lương được thể hiện ở ba nội dung cơ bản là tiền lương tối thiểu, hệ thống thang bảng lương và cơ chế trả lương. Trả lương ở nước ta hiện nay được thực hiện theo ngạch, bậc, mỗi bậc tương ứng với một bậc lương. Việc lên bậc và chuyển ngạch được áp dụng theo thâm niên công tác dựa trên cơ sở văn bằng, chứng chỉ là chính. Do đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ của công chức có thể không cao nhưng vì “sống lâu lên lão làng” nên vẫn tuần tự lên lương, nâng ngạch. Theo đó, hiệu quả công việc không phải là căn cứ chính làm thước đo đối với năng lực và xác định mức lương, khen thưởng hay kỷ luật công chức. Thay vào đó là “tập thể nhận xét, đánh giá, bình bầu”, đây là mảnh đất cho quan điểm bình quân, xuề xòa, dĩ hòa vi quý, ngại nói thẳng nói thật hay bè phái phát triển. Chính bởi kết quả đánh giá công chức cuối năm không gắn với trả lương nên hoạt động này thường không thực chất và lựa chọn của đa số công chức là bỏ phiếu đồng ý bởi nói thẳng nói thật không những không mang lại lợi ích mà còn có thể ảnh hưởng tới quan hệ cá nhân. Sự cạnh tranh trong môi trường công vụ về bản chất được hình thành căn cứ vào sự đánh giá năng lực công chức và việc áp dụng chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả đánh giá đó. Khi mức lương tương xứng với hiệu quả công việc, công chức sẽ toàn tâm toàn ý, nỗ lực hết mình và hình thành niềm tự hào khi được đứng trong đội ngũ thực thi công vụ. Đồng thời, cơ chế đào thải sau đánh giá cũng là một động lực để các công chức tự hoàn thiện chính mình thông qua tự đào tạo, bồi dưỡng, tập trung vào những cái họ thực sự cần để hoàn thành tốt nhiệm vụ, hạn chế được tình trạng “sính” văn bằng, chứng chỉ mà kiến thức không thực chất như hiện nay, lãng phí ngân sách nhà nước.

Thời gian qua, thực hiện lộ trình tăng lương của Chính phủ, lương của công chức được tăng nhiều lần, từ tăng lương cơ bản đến tăng hệ số lương. Tuy nhiên, niềm vui không chỉ ở khía cạnh lương được tăng về số lượng mà về bản chất, mục đích của áp dụng chính sách tiền lương nằm ở chỗ nó phải có giá trị khuyến khích đối với người có nhiều cống hiến và ngược lại đối với người kém năng lực thì chúng ta chưa làm được điều đó do không xác định được trong đội ngũ ấy ai làm tốt, ai không vì không có căn cứ tin cậy để đánh giá. Chính sách tăng lương của Chính phủ chỉ thực sự hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra chỉ khi phân loại được người giỏi, người làm việc tốt ra khỏi những người trung bình, tách người làm việc kém ra khỏi những người làm được việc và kèm theo đó là chế độ lương, thưởng thích đáng. Nếu không gắn đánh giá với trả lương và cơ chế đào thải công chức kém năng lực thì dù cải cách cơ chế này cũng chỉ mang tính hình thức.

Thứ tư, áp dụng đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ có thành công hay không phụ thuộc và sự thay đổi tư duy đánh giá

Mọi sự thành công hay thất bại trong quản lý đều do yếu tố con người quyết định. Những thay đổi mang tính kỹ thuật thường dễ làm hơn nhiều so với sự thay đổi về quan điểm, cách nhìn nhận, thói quen. Sự thay đổi tư duy đánh giá bao gồm cả tư duy của người đánh giá và người bị đánh giá. Đối với người đánh giá, thói quen “bình quân chủ nghĩa” tâm lý lo ngại về mối quan hệ của cấp dưới đối với mình, những mâu thuẫn nội bộ khi so sánh kết quả đánh giá… Do đó, tâm lý ngại nói thẳng, nói thật khiến việc căn cứ trực tiếp vào kết quả thực thi để đánh giá đồng nghĩa với việc họ phải đương đầu với một tập thể nhân viên vô cùng phức tạp. Đối với người bị đánh giá, sự lo ngại xảy ra nếu họ nghi ngờ cách thức đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá không phản ánh chính xác năng lực thực thi của họ, kết quả đánh giá sẽ gây bất lợi về chế độ, chính sách đối với họ… Một hệ thống đánh giá dù ưu việt đến mấy cũng khó có thể thực hiện tốt nếu thiếu sự đồng thuận giữa chủ thể và đối tượng trong việc chấp nhận và hưởng ứng nó, tự nguyện và tích cực tham gia một cách chủ động và có trách nhiệm. Sự chuyển biến quan điểm, thái độ về đánh giá công chức theo kết quả thực thi là điều kiện đồng thời là một thách thức trong áp dụng ở nước ta hiện nay. Đây chính là yếu tố quan trọng hình thành và thay đổi “văn hóa” trong đánh giá công chức.

Những phân tích trên không có nghĩa đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ là cơ chế lý tưởng nhất nếu nó chỉ tập trung vào tiêu chuẩn mà không chú ý đến điều kiện cụ thể của nền hành chính. Điều đó sẽ lại tiếp tục hình thành nên các vấn đề mới do sự lãng phí về thời gian, nguồn lực trong khi các vấn đề hiện hữu lại chưa giải quyết được. Nếu chỉ tập trung vào kết quả do tính khách quan của nó mang lại sẽ dẫn tới những người có năng lực nhưng không chăm chỉ sẽ được đền đáp vì đạt kết quả tốt còn những người làm việc chăm chỉ nhưng kém năng lực sẽ bị phê phán. Qua đó, người có năng lực nhận thấy việc đạt kết quả không tốt lắm cũng không gây ra hậu quả tiêu cực và người kém năng lực nhận thấy việc chăm chỉ không mang lại cho họ điều gì tốt. Nỗ lực vì công việc sẽ giảm ở cả hai nhóm này. Do đó, dù đánh giá theo kết quả nhưng chủ thể đánh giá vẫn cần phải nhận biết được nỗ lực thực sự của cá nhân công chức để động viên tinh thần và có tác dụng nêu gương đối với các thành viên khác trong tổ chức. Mặt khác, có những động lực khiến công chức thực hiện công việc tốt không phụ thuộc vào lương bổng, các hình thức thưởng phạt hay khuyến khích vật chất (sự đam mê, tính đúng đắn, sự cống hiến, mong muốn được khẳng định giá trị…) thì cải cách công tác đánh giá công chức mà vô tình loại bỏ động lực này sẽ dẫn đến hiệu quả hoạt động của công chức giảm, hiệu quả của cơ quan hành chính nhà nước cũng giảm theo. Những điều nói trên là cơ sở quan trọng để hạn chế những rủi ro khi thực hiện đánh giá theo kết quả do chỉ tập trung vào kết quả mà không thực hiện theo quy trình hợp lý làm cho kết quả kém. Vấn đề mấu chốt của thành công hay thất bại trong áp dụng một cơ chế mới nằm ở chỗ những thay đổi đó có thực tế, được áp dụng từng bước và nhất quán với thực tiễn, hoàn cảnh, điều kiện cụ thể của môi trường chính trị, pháp lý và văn hóa hay không./.

---------------------------------------------------------

Tài liệu tham khảo:

1. Ngân hàng phát triển châu Á(2003): phục vụ và duy trì - cải thiện hành chính công trong một thế giới cạnh tranh, NXB chính trị quốc gia;

2. Học viện Hành chính: Giáo trình lý luận hành chính nhà nước;

3. Jody Zall Kusek, Ray C. Rist (2005): Mười bước tiến tới hệ thống giám sát và đánh giá dựa trên kết quả, NXB Văn hóa - thông tin;

5. Nguyễn Thị Hồng Hải (Chủ nhiệm - 2011): “Mô hình quản lý thực thi công vụ theo định hướng kết quả: Lý luận và thực tiễn”, Đề tài khoa học cấp cơ sở;

6. Abu-Doleh, J. & Weir, D. (2007). Dimensions of performance appraisal systems in Jordanian private and public organizations. International Journal of Human Resource Management;

7. OECD(2005), “Performance - Related Pay Policies for Government Employees”, OECD Publishing, Pari;

8. Gargi Dasgu
Pta, R.A.M. Brown and Santosh Rawat (2004), “Performance management and appraisal system: HR tools for global competitiveness/ T.V.Rao”.

--------------------------------------(1) Jody Zall Kusek, Ray C. Rist (2005): Mười bước tiến tới hệ thống giám sát và đánh giá dựa trên kết quả, NXB Văn hóa - thông tin, Hà Nội

*
Giới thiệuNghiên cứu lý luậnĐào tạo - Bồi dưỡngThực tiễnNhân vật - Sự kiệnDiễn đànQuốc tếTin tức Từ điển mở


Trang chủ
Diễn đàn
Lý thuyết đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ

(LLCT) - Trong quản lý công chức, để đánh giá và phân loại công chức, có một số cách tiếp cận trên cơ sở các lý thuyết/mô hình về hành chính và mô hình quản lý công vụ. Cách tiếp cận đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ gắn với hệ thống quản lý thực thi công vụ theo kết quả. Bài viết phân tích cơ sở lý thuyết, đặc trưng và ý nghĩa của cách tiếp cận này trong việc hoàn thiện thể chế công vụ - công chức ở Việt Nam hiện nay.


*

Đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ góp phần nâng cao chất lượng hoạt động công vụ - Ảnh: hanoi.gov.vn

1. Cơ sở hình thành lý thuyết đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ

Trên cơ sở các lý thuyết/mô hình về hành chính và mô hình quản lý công vụ trên thế giới, có thể tóm lược các hướng tiếp cận trong đánh giá công chức như sau:

Thứ nhất,đánh giá công chức theo đầu vào. Đây là cách thức đánh giá con người trong tổ chức căn cứ vào những gì hiện có để xác định khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ trong tương lai cũng như những tiềm năng của họ. Đầu vào của công chức bao gồm: văn bằng, chứng chỉ, các kiến thức thu nhận được từ quá trình đào tạo, tuổi tác, giới tính, những kinh nghiệm đã có...

Thứ hai,đánh giá công chức theo quá trình thực thi công vụ gắn với mục đích “kiểm tra mức độ hoạt động của một chương trình như đã dự kiến bằng cách đánh giá hoạt động đang được thực hiện”(1). Đánh giá công chức theo quá trình thực thi công vụ có thể được biểu hiện thông qua một số tiêu chí cơ bản như thời gian thực hiện công việc, cách thức thực hiện, quy trình thực hiện, những chuẩn mực về thái độ hành vi khi thực hiện... Theo đó, đánh giá công chức theo quá trình thực thi công vụ tập trung vào sự tuân thủ chặt chẽ các quy định của cơ quan và luật của nhà nước gắn với cơ chế kiểm soát quy trình (trình tự, bước đi, hình thức thực hiện).

Thứ ba,đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ - kết quả đầu ra (Performance Appraisal). Đầu ra là các hàng hóa hoặc dịch vụ được cung cấp và những tác động của đầu ra đó. Kết quả là sản phẩm cuối cùng của quá trình công chức thực thi công vụ (tạo ra dịch vụ), gắn với tính hiệu quả trong việc giảm thiểu chi phí đầu vào đối với một đơn vị đầu ra hoặc tối đa hóa số lượng đầu ra tương ứng với tổng chi phí đầu vào xác định.

Cách tiếp cận đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ (KQTTCV) gắn liền với hệ thống quản lý thực thi công vụ theo kết quả (Performance Management System - PMS) hay quản lý thực thi dựa trên kết quả (Results Based Management – RBM) trong bối cảnh các nước thuộc tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (Organization for Economic Co-operation and Development - OECD) thực hiện các chiến lược nâng cao hiệu quả hoạt động công vụ và chất lượng dịch vụ công trước áp lực của khủng hoảng kinh tế dẫn tới thâm hụt ngân sách, toàn cầu hóa với yêu cầu ngày càng cao từ phía xã hội. Trọng tâm của quá trình này là việc đạt các kết quả đặt ra và cải thiện kết quả liên tục.

Quản lý dựa trên kết quả “là một chiến lược quản lý qua đó tất cả các chủ thể đóng góp trực tiếp hoặc gián tiếp vào việc đạt được một tập hợp các kết quả, bảo đảm rằng các quy trình, sản phẩm và dịch vụ của họ đều góp phần đạt được các kết quả mong muốn (các đầu ra, kết quả và mục đích ở cấp độ cao hơn hay tác động). Chiến lược này cũng sử dụng thông tin và bằng chứng về kết quả thực tế làm cơ sở để ra quyết định về việc thiết kế, huy động nguồn lực và thực hiện các chương trình và hoạt động cũng như phục vụ mục đích giải trình và báo cáo”(2). Quản lý theo kết quả chuyển từ việc chú trọng đến đầu vào hoặc các hoạt động được triển khai để thực hiện chính sách sang đầu ra/ kết quả/tác động mà kế hoạch hay chính sách nhằm đạt tới. Tuy nhiên, quản lý theo kết quả không phải là từ bỏ hoàn toàn việc kiểm soát đầu vào và hoạt động để chuyển sang kiểm soát đầu ra, mà là giảm bớt sự chú trọng đầu vào/hoạt động để họ tự tìm ra những phương pháp thực hiện kế hoạch tốt nhất.

Cùng với trào lưu này, đánh giá thực thi (Performance Appraisal), chính sách trả lương theo thực thi (Performance Related Pay Policies) hay hệ thống đánh giá và trả lương dựa trên kết quả thực thi đối với người làm việc cho chính phủ được hình thành từ những năm cuối thập niên 1980 ở nhiều quốc gia. Trong đó, có điểm chung là đều nhấn mạnh đến kết quả hoạt động trên cơ sở cam kết và trách nhiệm của cá nhân công chức với kết quả đó.

2. Đặc trưng của đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ

Kết quả là mức độ hoàn thành công việc theo những tiêu chuẩn/mục tiêu/kế hoạch đã định. Điều đó được thể hiện bằng một sản phẩm hoặc một sự thay đổi nhất định có tác dụng đem lại lợi ích hoặc góp phần tạo ra lợi ích trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. “Kết quả là một sự thay đổi có thể mô tả được hoặc đo lường được, là hệ quả từ một mối quan hệ nhân quả”(3). Kết quả thể hiện những thay đổi trong khoảng thời gian từ khi hoàn thành đầu ra cho đến khi đạt được mục đích(4). So với cách đánh giá truyền thống nó có các đặc điểm cơ bản sau đây:

Thứ nhất,nội dung đánh giá tập trung chủ yếu vào kết quả công việc được hoàn thành. “Kết quả thể hiện những thay đổi về thể chế và hành vi trong các điều kiện phát triển, xảy ra trong khoảng thời gian từ khi hoàn thành đầu ra cho đến khi đạt được mục đích”(5). Đánh giá công chức theo KQTTCV là quá trình chuyển đổi căn bản cách tiếp cận về hiệu quả công việc từ đầu vào chuyển sang đầu ra là chính, trên cơ sở kết quả cuối cùng của quá trình quản lý, hiệu quả được tính toán trên cơ sở kết quả - chi phí. Cách thức đánh giá công chức tập trung vào “kết quả công việc” khiến cho các nhà quản lý thay đổi từ việc quan tâm tới vấn đề quy trình (công chức thực hiện công việc như thế nào), tập trung vào kiểm soát các hoạt động sang kết quả công vụ (công chức hoàn thành được những công việc gì). Đối tượng được hướng tới của công tác đánh giá công chức là sản phẩm đầu ra của người công chức chứ không phải là đặc điểm cá nhân công chức như tính cách, tư tưởng, thói quen, giá trị, phẩm chất cá nhân của chính người ấy.

Để áp dụng được cách đánh giá này cần xây dựng các tiêu chí đánh giá phản ánh chính xác các kết quả và sự cống hiến của công chức. Đây là vấn đề khó khăn do sự phức tạp trong thiết kế bản mô tả công vụ và xây dựng chỉ số thực thi đối với từng vị trí.

Thứ hai,tiêu chí đánh giá được cụ thể hóa bằng các chỉ số đo lường kết quả. Tiêu chí đánh giá là các chuẩn mực được sử dụng để xác định mức độ đáp ứng được các mong đợi(6). Việc xác định bất kỳ kết quả thực hiện công việc nào đều phải dựa trên các tiêu chí và chỉ số phản ánh tình trạng của khách thể quản lý thu được từ kết quả hoạt động của cá nhân công chức. Tiêu chí đánh giá công chức là những giá trị, chuẩn mực, yêu cầu làm căn cứ để nhận biết, đo lường, xếp loại việc thực hiện/hoàn thành công việc của công chức. Các tiêu chí đánh giá phải phản ánh được những đặc tính mang tính định lượng của đối tượng được đánh giá; những số liệu cụ thể phản ánh sự biến động của một quá trình hay hiện tượng nhất định; dấu hiệu của sự thay đổi/tiến bộ so với thực trạng. Trong đó, các thông tin giám sát quá trình thực thi được sử dụng làm bằng chứng chứng tỏ việc hoàn thành của các hoạt động/đầu ra/mục tiêu của kế hoạch. Các tiêu chí này là cơ sở theo dõi, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch và đánh giá trách nhiệm cá nhân trong tổ chức.

Xem thêm: Điểm thi lớp 6 trần đại nghĩa 2023, đã có điểm thi vào lớp 6 ở tp

Việc xây dựng các chỉ số giúp tổ chức xác định số lượng, chất lượng, thời điểm, tính kịp thời, chi phí, sự tuân thủ các quyết định hành chính, mức độ hoàn thành công việc. Các chỉ số đo lường là công cụ cho phép đánh giá mức độ đạt được của các mục tiêu. “Bằng cách chia nhỏ các kết quả, chúng ta có thể xác định các chỉ số để đo lường kết quả”(7). Các chỉ số cần phải được xác định trước khi hành động thực thi được tiến hành; nó liên quan đến kết quả chứ không phải là các nỗ lực; kết quả phải trong phạm vi mong đợi; mang tính chủ quan và quan sát được; số liệu phải sẵn có cho đo lường; các chỉ số hiện hành cần phải được vận dụng và điều chỉnh khi có thể(8).

Thứ ba,có mối quan hệ nhân - quả giữa đầu vào, quá trình thực hiện và kết quả thực thi công vụ của công chức. Đánh giá công chức theo cách thức truyền thống thường gắn với những gì đã thực hiện trước đó trong một khoảng thời gian nhất định. Đánh giá công chức theo kết quả không đặt mục tiêu là bình xét quá khứ mà định hướng tương lai gắn với những cam kết thực thi và là một quá trình liên tục gắn với nhu cầu phát triển để các cá nhân có thể học hỏi ngay từ những thất bại/thách thức trong quá khứ. Nó khiến các cá nhân không chán nản khi kết quả không đạt được như mong đợi hay quá đề cao bản thân bằng cách hướng các đánh giá tới một mong đợi/viễn cảnh ở mức độ cao hơn trong tương lai, tạo ra sự khuyến khích tinh thần học tập liên tục.

Hoạt động đánh giá bao gồm một chuỗi các hoạt động có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau từ đầu vào đến đầu ra chứ không chỉ là khâu cuối cùng của quá trình quản lý tổ chức. Nếu các bước đi của nó không được thực hiện một cách đầy đủ, khoa học sẽ khiến kết quả đánh giá thiếu chính xác và mục tiêu của đánh giá không đạt được.

Chuỗi kết quả được hợp thành từ các kết quả đạt được trong một khung thời gian cụ thể và gắn kết với nhau theo một mối quan hệ logic nhân - quả. Mối quan hệ nhân - quả mang tính logic giữa kết quả cuối cùng và tác động của chúng đến các đối tượng hưởng lợi(9). Trong đó, đầu ra là loại hàng hóa, dịch vụ hay sản phẩm cụ thể do công chức thực hiện; kết quả là những lợi ích có được từ các đầu ra có tác dụng đối với việc đạt mục tiêu hoạt động của tổ chức; tác động là những ảnh hưởng tích cực từ các kết quả có tác dụng đem lại lợi ích mang tính chất dài hạn nhờ việc đạt được các kết quả. Khi các tác động này không đạt được mục đích đặt ra của chủ thể thì chu trình được bắt đầu lại bằng những đầu vào thay thế hoặc đổi mới, bổ sung.

Thứ tư,mục đích đánh giá nhằm đo lường và phân loại chính xác mức độ cống hiến của công chức, qua đó gia tăng động lực thực thi công vụ. Đánh giá công chức dựa trên kết quả hướng tới đo lường kết quả thực hiện công việc và xác định công chức có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không; rà soát lại công việc mà công chức đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến ở công chức và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết; xác định những khả năng tiềm tàng của từng công chức, làm nền tảng để mỗi công chức có thể phát triển sự nghiệp của mình.

Để xác định được những nội dung này, đánh giá công chức dựa trên kết quả cần phải xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng công chức phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, đơn vị; dự kiến những kết quả mà công chức đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định; so sánh mức độ kết quả công việc của từng công chức với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc khen thưởng thích đáng; xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng công chức thông qua kết quả công vụ thực tế; xác định các công chức có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp; xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi.

Như vậy, đánh giá công chức theo KQTTCV không chỉ là sự kiểm soát và xếp loại đơn thuần mà tập trung vào phát triển công chức. Qua đó, khuyến khích tinh thần hợp tác cùng phát triển, đa dạng hóa các nguồn thông tin phản hồi về hiệu quả làm việc không chỉ từ các nhà quản lý trực tiếp. Tập trung vào phát triển tiềm năng hơn là những khuyết điểm của cấp dưới. Hoạt động đánh giá không chỉ là sự ghi nhận đơn thuần những kết quả thực thi công việc mà phải làm cơ sở để phát triển công chức trên cơ sở xác định những điểm mạnh, điểm yếu của công chức để có những biện pháp đào tạo, bồi dưỡng phù hợp.

Vì vậy, các hoạt động được thực hiện sau đánh giá đóng vai trò quan trọng để định hướng và lập kế hoạch phát triển năng lực của công chức trong tương lai cũng như ghi nhận những tiến bộ của họ và khuyến khích tự phát triển năng lực bản thân.

Hệ thống này tạo ra cơ chế giám sát và đánh giá được kết quả hoạt động cũng như tác động của các quyết định/giải pháp/biện pháp đối với các mục tiêu phát triển chiến lược của tổ chức. Nó cung cấp một cơ chế phản hồi để lãnh đạo đưa ra các chính sách/chỉ đạo phù hợp với thực tế, lập kế hoạch các kết quả đầu ra quan trọng và thẩm định các phương án nhằm đạt được các mục tiêu phát triển chiến lược của mình.

3. Ý nghĩa của đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ

Với các cách tiếp cận khác nhau trong đánh giá công chức như đề cập ở phần trên cho thấy, đánh giá công chức theo KQTTCV là cách tiếp cận chủ yếu của hầu hết các quốc gia có nền kinh tế phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng hoạt động công vụ hiện nay. So với các cách tiếp cận khác, có thể thấy, đánh giá công chức theo đầu vào ghi nhận quá trình đào tạo và kiến thức sẵn có của công chức, nhưng mới là “điều kiện cần”, chứ chưa phải là “điều kiện đủ” để đánh giá một cách toàn diện năng lực của cá nhân công chức.

Đối với đánh giá công chức theo quy trình, việc thực thi công vụ tập trung vào sự tuân thủ dẫn tới hiện tượng công chức vẫn thực hiện đúng quy định nhưng kết quả không cao hoặc có thể thực hiện với hiệu quả tốt hơn, thời gian nhanh hơn nhưng do nguyên tắc, quy trình, thủ tục hành chính bắt buộc phải thực hiện như vậy nên không thể xử lý khác. Đó là biểu hiện của cách thức tiếp cận chú trọng tới điều nhà nước yêu cầu mà chưa chú trọng tới mong muốn của tổ chức và công dân.

Theo Jody Zall Kusek và Ray C.Rist, “nếu không đo lường kết quả sẽ không phân biệt được thành công và thất bại; nếu không nhận ra thành công thì sẽ không thể khen thưởng cho điều đó; nếu không thể khen thưởng cho thành công dẫn tới việc có thể sẽ thực hiện khen thưởng đối với thất bại; nếu không nhận ra thành công thì sẽ không thể học hỏi gì từ những thành công đó; nếu không nhận ra thất bại thì sẽ không thể sửa chữa được nó; và nếu chứng minh được kết quả thì có thể giành được sự ủng hộ của quần chúng”(10).

Do đó, tiếp cận theo kết quả, tức là công dân phải là chủ thể cơ bản được hưởng lợi từ các tác động tạo ra do việc thực thi công vụ. Đây mới chính là mục đích cao nhất của hoạt động thực thi công vụ. “Cần thực hiện đánh giá trên cơ sở kết quả cuối cùng đạt được chứ không phải các phương pháp được sử dụng hay công việc hoàn thành. Kết quả cần phải được đo lường”(11).

Thứ nhất,đối với nền công vụ, đánh giá công chức theo KQTTCV giúp cải thiện kết quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước qua việc tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh về chuyên môn, phát triển nhu cầu tự đào tạo trong đội ngũ công chức, khiến tinh thần nỗ lực phấn đấu không ngừng được phát huy. Thông qua đó, hình thành văn hóa tổ chức có lợi cho kích thích hiệu quả làm việc, tạo điều kiện cho công chức học hỏi lẫn nhau về quá trình thực hiện công việc, là cơ sở để công chức tự hoàn thiện bản thân, đáp ứng yêu cầu trong thực thi công vụ. Đồng thời, giúp cho việc phân công thực thi nhiệm vụ rõ ràng hơn giữa các bộ phận, xác định được rõ ràng các năng lực cần có để công chức hoàn thành nhiệm vụ, đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo và phát triển năng lực, tăng cường tính công khai, chất lượng công tác báo cáo và năng lực kiểm soát công việc.

Qua đó, nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm giải trình trong thực thi công vụ, hình thành văn hóa trách nhiệm và sự tôn trọng các chuẩn mực thực thi. Các kết quả đạt được trong thực thi công vụ sẽ tạo ra các tác động tích cực đối với xã hội, gia tăng niềm tin và uy tín của Nhà nước trước nhân dân.

Thứ hai,đối với cơ quan quản lý công chức. Căn cứ vào hệ thống tiêu chí cụ thể: tăng cường kiểm soát đối với kết quả thực hiện công việc; tăng khả năng dự báo về các nguy cơ trong thực thi; khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với công chức, giúp cho họ có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng tích cực; bảo đảm tính công bằng khách quan trong khen thưởng, trả lương, bổ nhiệm, luân chuyển hoặc chấm dứt hợp đồng...

Trên cơ sở các tiêu chí đo lường cụ thể, xác định được nhu cầu đào tạo, tiềm năng phát triển của công chức để xây dựng quy hoạch đội ngũ công chức kế cận; gắn kết và huy động được các thế mạnh của tổ chức với nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu; theo dõi, đánh giá được tiến độ thực hiện so với các mục tiêu đề ra; phát hiện được các khiếm khuyết và có các biện pháp cải tiến điều chỉnh kịp thời trong thực thi chính sách; cho phép thực hiện được các hoạt động để nâng cao chất lượng thực thi công việc của công chức; là công cụ phản hồi về quá trình thực thi công vụ của công chức giúp tổ chức điều chỉnh quá trình thực thi công vụ nhằm đạt mục tiêu đề ra; là cơ sở để phân loại công chức và áp dụng chế độ tiền lương và chính sách khuyến khích; kết nối chặt chẽ giữa kết quả thực thi của cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức.

Thứ ba,đối với cá nhân công chức, đánh giá theo KQTTCV giúp công chức cải thiện hiệu quả hoạt động của chính mình thông qua sự tự ý thức về yêu cầu của công việc và giúp họ gắn bó với công việc. Đánh giá được kết quả công việc của bản thân công chức sẽ xác định được những yếu kém của bản thân về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm. Kết quả đánh giá giúp công chức xác định được năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của mình đang ở mức độ nào và khả năng đáp ứng đối với công việc. Từ đó, xác định được mức độ thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của cá nhân công chức so với tiêu chuẩn đặt ra, tạo ra ý thức tự phấn đấu, tự đào tạo, bồi dưỡng nhằm đáp ứng được các tiêu chuẩn, cải thiện được kết quả hoạt động, phát triển nhu cầu tự đào tạo trong đội ngũ công chức khiến tinh thần nỗ lực phấn đấu không ngừng được phát huy. Thông qua đó, hình thành văn hóa tổ chức có lợi cho kích thích hiệu quả làm việc, tạo điều kiện cho công chức học hỏi lẫn nhau trong quá trình thực hiện công việc, là cơ sở để công chức tự hoàn thiện bản thân, đáp ứng yêu cầu trong thực thi công vụ.

_________________

Bài đăng trên Tạp chí Lý luận chính trị,số 534 (tháng 8-2022)

(1), (2), (3), (4), (5), (6), (8), (9) United Nations: Glossary of terms in monitoring, evalution and results - based management, 2005, tr.24, 28, 4, 21, 21, 11, 47, 45.

(7), (10) Jody Zall Kusek, Ray C. Rist: Mười bước tiến tới hệ thống giám sát và đánh giá dựa trên kết quả, Nxb Văn hóa - Thông tin, Hà Nội, 2005, tr.11, 16.

(11) Ridley C, Simon H: Measuring Mulnicipal Activities, ISMA, Chicago 1938, tr.73.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

x

Welcome Back!

Login to your account below

Retrieve your password

Please enter your username or email address to reset your password.